人生有四个阶段，童年的纯真，少年的狂野，中年的潇洒，老年的神闲。泰康人寿董事长陈东升认为，从摇篮到天堂旅途中，让人们更健康、更长寿、更富足，就是泰康要做的事业。

       作为“92派”企业家代表，陈东升以大历史观和战略思维著称。1992年，很多人并不看好人寿保险公司，但陈东升坚定地看好并且筹办泰康人寿，坚守4年之后拿到牌照，成为《保险法》颁布之后设立的第一批股份制保险公司。20年过去，泰康人寿已经变成行业巨头，开创自己的商业模式。中产人群崛起成为一股巨大的改变中国的力量。泰康的独特之处是紧跟中产人群的需求，从保险到资管、养老、医疗等领域，开创“活力养老、高端医疗、卓越理财、终极关怀”四位一体的商业模式。这不仅突破了传统保险公司的内涵，让泰康成为中国服务业基础设施的投资者和建设者，也顺应了中国进入老龄社会、“娱、教、医、养”经济崛起的大势，让泰康成为医养领域的服务和管理者。

　　社会价值转型的时刻，也是新商业模式涌现的时刻。未来泰康是否还能弄潮大时代？且拭目以待。

        “供给侧改革”一路走红，泰康人寿董事长兼CEO陈东升对此的第一反应是，“这说的不就是泰康吗？”在保险行业，当下最受关注的除了举牌万科的前海人寿，就是搞医养融合战略的泰康人寿了。泰康人寿的医养战略正在坚定实施，将是保险行业具有颠覆性的创新。几年前，当泰康把巨额资金投向养老社区、医院、养老服务时，怀疑者甚众。但到今天，这种模式已经是很多公司研究模仿的对象。在泰康版图上，保险、资管、养老、医疗、健康、互联网，这些跨界元素正在发生化学反应。中国中产人群的数量将超过美国人口。2025年之后中国将进入深度老龄社会。北京已经超过纽约成为全球超级富豪最多的城市。这些信息被陈东升这样解码——医疗、养老、健康将成为刚需，而高质量的供给在中国目前极少。作为中国投资收益率领先的保险公司，泰康可以用巨量资金推动和实现这些供给。洞察时代、勾画蓝图，这正是陈东升擅长的，但蓝图要变成商业现实，还要跨过鸿沟。在一片质疑声中，这个蓝图开始成为现实，2015年以来泰康的养老社区、医院、养老服务体系依次落地，并且积累了一大批高净值客户。在泰康的带动下，医养融合已经成为保险行业的潮流。这就是一个供给侧改革的完美案例，泰康又一次走在了时代潮流之上。在这个被互联网、颠覆、转型搞得头昏眼花的时代，各行各业都处于窗口期，有远见的公司都在转型。泰康人寿先人一步，它的转型已经有了初步成果。泰康的战略总是能比行业早几年。这个与陈东升的知识结构、与他对经济的研究有关。记者跟踪一个月的采访，得出这个结论。陈东升很了解中国的脉动，知道在什么时间抓住机会。多年前陈东升提出了“从摇篮到天堂”的口号，现在这句话已经变成商业模式。未来泰康的版图上，保险、资管、医养并驾齐驱，能够提供一个人一生全套的保险、金融相关服务。“如果没有20年的积累，没有累计1. 67亿的客户，没有50万人的销售队伍，没有超9000亿的管理资产规模，这个理想是不可能实现的。”陈东升说。

　　1992年，陈东升从中央机关下海创业，成为“92派”企业家的代表人物，成为时代潮流的弄潮儿。20年，泰康从一家小公司变成了一家千亿级的大公司。陈东升从创业者变成企业领袖。他说泰康前20年打下了很好的基础，未来10年很关键，泰康的医养战略将全面落地，如果成功，“将会为全世界的保险公司，为金融业提供一个创新的模式”。

　　谁拥有高端客户，谁就拥有未来。

　　说起拥有超过2万名高净值客户（下称高客），泰康人寿助理总裁兼高客事业部总经理汪刚一脸自豪：“我们有两个创新：一个是创新了保险业成体系经营高端客户，一个是创新了高端客户医养综合解决方案的一站式提供。”

　　这些高客对泰康意味着什么？2015年中国寿险业一张保单的平均保费不到5000元，但泰康高客一张保单的平均保费超过20万，两者相差超过40倍。在泰康20年发展历程中，前面17年自然积累的高客只有5000人左右，而过去的短短3年，泰康的高客数量翻了4倍之多。要知道，在此之前，整个寿险行业经营高端客户都仅仅停留在大额保单的销售上。在寿险行业，泰康是第二批拿到牌照的公司，比平安保险晚起步近10年，而高客业务让它一朝锋芒毕露。带来高客数量快速增长的，是泰康在2012年推出的一款叫做“幸福有约”的养老计划。本质上它是一款养老年金产品，起售门槛在20万标保，购买者可以一次性付清200万总保费，也可以分10年期缴，每年缴纳20万保费。与其他公司的养老年金相比，“幸福有约”最大的不同，是它有养老社区——泰康之家的入住权。客户年轻时可享受保险理财服务，年老时既可选择入住泰康之家养老，也可选择使用保险金自由安排养老生活。

　　2015年泰康的高客产品销售量超过了六千件，而2016年仅仅半年就超越2015全年。如果只是盖一些房子，然后打着养老的名义卖，这些见多识广的高净值人群一定不会买单，他们并不缺房子。打动他们的，是这款养老年金背后的东西——一套完整而强大的医疗、养老服务体系。

　　“董事长第一次跟我说要搞养老社区，我就明确地反对了。我说保险公司不经营养老社区，但是我们可以卖一种保单，让客户有钱将来可以住养老社区。他说不要，我要搞养老社区。我说不行，养老社区投资期太长了，而且也不是我们擅长的，我们的擅长是保险。”泰康人寿执行副总裁兼C F O周国端是台湾人，在美国待了将近20年，在那儿接受了非常严格的数学和金融训练，他有一套严密的逻辑反对这种直接提供养老服务的模式。作为泰康风险控制的主管，他和陈东升辩论了很久，彼此都不能说服。“到最后他就讲了一句话，他说我是CEO，你是CFO，资源要服从战略，这就是我的战略。我没办法，只能服从整体战略了。”几年后，他才领悟到，他对大陆市场的理解远不如陈东升深刻。

　　养老社区“5到8年难以盈利”，这是行业共识，风险显而易见。2015年9月，位于北京昌平的泰康之家·燕园正式开业，成为泰康第一家开业的养老社区。此外，泰康养老社区已在上海、广州、成都、武汉等8个核心城市完成布局。按照陈东升的计划，“未来5-8年，泰康人寿将在全国投资1000亿元，建设15-20个养老社区。”从拿地建养老社区开始，泰康人寿的资产越来越重。陈东升发现，“医”和“养”根本分不开，医疗资源是养老产业的痛点。2015年泰康拿下南京仙林鼓楼医院80%的股权，并放出豪言，未来将持续投入不少于50亿元。这是泰康拥有的第一家按三级标准建设的医院，目前，泰康在广州、武汉等的医院也在筹建。在陈东升的宏图上，未来10年每个省会城市都有泰康的三甲医院，“我们肯定是中国未来最大的医院集团之一”。

　　每一个泰康养老社区都规划配套100-150个床位的康复医院，为养老服务是泰康涉足医疗产业的动力之一。此外，泰康还在搭建全球性的优质医疗资源，2014年和全球知名的美国约翰·霍普金斯医院开通转诊绿色通道。在医疗资源紧张的中国，高净值人群青睐泰康养老社区不是盲目。此外，作为养老产业的延伸，泰康还涉足了终极关怀的墓地产业。

　　除了重资产的养老社区、医院和墓地，泰康还构建了轻资产的复杂服务体系，包括日常生活服务、餐饮服务、健康管理、专业护理、医疗问诊、康体娱乐和殡葬服务等等。中国还没有专业机构提供这些服务，泰康只能摸着石头过河，邀请美国一流养老社区运营机构提供培训，培养自己的服务体系和服务人员。

　　“土地、医院的成本都是一次性支付的，但人工成本是常年的。现在我们劳动力的成本上升比较快，但是职业训练没有跟得上，同样价钱的劳动技能产出不如西方国家。”泰康人寿副总裁、泰康之家CEO刘挺军说。相比投资回报率，持续的服务产出效率是否跟得上，才是对泰康之家最大的挑战。200万的起步价已经构筑门槛，一批有丰富人生经历、有影响力的老人在泰康之家聚集。以已经开业的北京燕园为例，入住的有多位大学教授、院士，国内最高端、最有文化的养老社区品牌已经打响。虽然已经退休，他们依旧是有话语权的人，如果不能让他们满意，反过来对泰康之家养老社区的品牌伤害也很大。

　　但重资产模式也有自己的好处，刘挺军说：“我们可以按照自己的长期的意图，打造一流的文化设施、体育设施、医疗设施、餐饮设施，你能够塑造一个自主规划的、长期的产品。你把它做出来，就是引领市场的养老模式。”

　　迄今为止，中国的养老产业没有成熟的模式。早在2007年，陈东升就在关注养老产业。在很多泰康高管的眼中，陈东升最大的特点是有“站在高空看世界”的大视野。这位有深厚经济学素养的企业家，在2007年已经看到，随着经济的发展、中产人群的壮大，娱乐、教育、医疗、养老已经成为刚需，而中国的服务业发展严重落后。他开始思考一个问题，人寿保险业聚集了巨大的资金，能不能成为“现代服务业的基础设施投资者和建设者”？

　　陈东升有一个信条，“不懂的事情坚决不碰”。为了把养老产业搞懂，他和刘挺军跑遍了美国大大小小20多个养老社区，最终选择了美国大型的CCRC持续照护退休社区模式作为泰康的产品定位。在选择重资产养老模式之前，泰康在国内做过许多尝试：在北京望京做过老年会所，提供居家养老服务；尝试过收购保利的项目，改造成“社区嵌入式”的养老。

　　尽管风险重重，陈东升还是一槌定音，选择重资产模式。“这个生意天然就是寿险公司做的。大型寿险公司聚集了巨大的资金，所以在资产负债的配置上，就应该持有一些优质的商业不动产，保持长期稳定的回报。虽然前面5年到8年不盈利，但寿险公司经过资产负债匹配完全能够解决这个问题。5年后呢，就是一个稳定的现金流了。”

       养老社区、医院、墓地和全链条的养老服务，泰康已经颠覆了人们对传统保险公司的认识。泰康的这些非保险业务并没有脱离保险业的万有引力，它们一直在围绕保险打转，并且发生化学反应。当陈东升在美国看到凯撒模式时，一张更大的图景出现在他眼前：“我们一定要把人寿保险和医养结合起来，形成像美国凯撒的模式，几千万的健康险客户就在我们的医院里。”在全球范围内，健康险都是一种比较难获利的保险产品，除了国家医疗政策，最好理解的一个原因就是过度医疗现象。凯撒模式简单地说就是保险公司开办医疗机构，使过度医疗的现象得到遏制，降低保险公司的成本；不仅如此，保险公司可以主动参与到从预防、护理到治疗的整个产业链，不再局限于对死亡、疾病等风险的被动应对，这本身蕴涵着利润空间。健康险虽然赚钱很难，陈东升对健康险十分重视，还给它设定了行业前三的目标。他看到了一个趋势。“1950年代，美国保险市场75%是人寿保险，年金（退休金）和健康险各百分之十几；但到了今天，年金（退休金）占50%，健康险占到25%到28%，寿险从大哥变成了小弟弟。所以，我绝对不允许美国寿险业的悲剧在泰康发生。”2015年8月6日，泰康健康管理公司成立，把保险产品与实体健康管理服务有机结合，成为在大健康领域的一次创新尝试。在泰康的大健康产业布局中，以年金服务和团体保险为根基的泰康养老也是重要的一环。2016年初，泰康养老全国首批拿到个人税优健康保险销售资质，并率先推出产品，此外，泰康养老还全面承接了泰康人寿的政府医保业务开拓。“美国最大的健康险公司——联合健保，其50%的业务都来自于团体医疗，企业拿钱、员工拿钱，国家给税优，如果健康险税优的政策真的落地了，团体保险会有巨大优势。”泰康开年的一次内部会议中，陈东升给了泰康养老全新定位——泰康的健康险旗舰。泰康人寿执行副总裁兼泰康养老董事长李艳华1996年参与了泰康的筹建，她戏称自己是被陈东升用一顿鱼翅“骗”到泰康的。“泰康战略清晰，考验的是执行，前边有个山头，董事长说一定拿下，我们必须奋不顾身。”李艳华说。2010年，带着陈东升“找到法人盈利模式”的期待，李艳华来到泰康养老。彼时,传统的法人业务正在经受极大的挑战，市场低迷、低费率竞争、盈利压力巨大，彻底革命，转变业务模式是大势所趋。2012 年，消费品市场的“团购”热潮和O2O风起云涌，这给了李艳华极大启发。何不把保险产品也以团购的形式卖给企业员工，将保险服务从企业团体“链接”到员工个人。为此，一个全新的商业模式B-B-C（Business-Business-Consumer）就此诞生。近三年来，B-B-C的标准保费均实现了200%的高增长，2016年半年突破6亿，最大的团购订单保费近1.2亿，其中健康险占到了85%以上。其实，比保费更重要的是B-B-C精准定位大企业，精准网罗了陈东升最看重的中产人群。泰康医养融合的模式引起热议，成为行业学习的标本，中国人寿等寿险巨头也都进入了养老产业，但在重资产路上跟进的寿险公司却没有一家。在没有取得真正的成功之前，没有人敢说泰康的模式就是对的。陈东升还将受到持续的考验。但情况似乎比想象的要好：正常的养老社区从开张到入住率达到95%，一般需要三年时间；北京燕园开业不到一年，已经有300多人入住，到2016年底预计一期入住率到90%。入住率达到95%就意味着养老社区可以赚钱了。“这还不成功？”陈东升反问。

　　在陈东升的描述中，未来泰康版图中第一层是寿险公司、健康险公司、养老金公司、高客公司、互联网保险公司、资产管理公司，第二层才是对应的实体——医院集团、养老社区集团、墓地集团。他准备用10年的时间，将这9块业务打造成一个闭环。如果这个闭环形成，那么他多年前提出的“从摇篮到天堂”构想就变成了现实。

        和周国端一样，段国圣也曾经是泰康重资产模式的反对者。段国圣是泰康人寿执行副总裁兼资产管理公司CEO，为人低调，但在保险行业他是个传奇。投资能力是寿险公司的核心能力，保费收上来之后，必须通过投资保值增值，段国圣就是泰康的首席投资官。在过去10年中，寿险行业的年化收益率为5%-6%，而泰康资产平均收益率接近9%，比行业高出近50%。从2006年至今，10年间泰康资产已经为泰康人寿赚了1900多亿元！这些傲人的成绩，让泰康资产成为行业里的一块金字招牌。段国圣和周国端还有一个共同点，都是学数学出身，逻辑性很强。保险的本质是概率，靠的就是数字和精算，而泰康最重要的两个部门，都掌握在学数学的人手中。置两位核心高管的质疑于不顾，陈东升在重资产模式上的决定看上去很像一意孤行。但他认为自己的决定和他们的坚持一样，都是出于理性。“我来告诉你理性的力量来自于什么？来自于你的超前意识，还来自于你坚定的价值观。”陈东升说。1992年，陈东升到中国人民银行申请寿险牌照，一申请就是4年。在当时证券公司、信托公司的牌照更抢手，而申请寿险牌照的只有他一人。有人劝他拿个其他的牌照，陈东升都拒绝了。他们不理解为什么陈东升会那么执着地只要寿险牌照。“当时我看了一本书《谁控制日本》。这本书的作者发现，重化工业阶段需要大量资金投入，寿险的资金就起了决定性的作用。”陈东升说。这是他选择寿险创业的原因。选择重资产的医养战略，和申请寿险牌照一样，陈东升看到了大时空维度下的某些规律性的现象，并深以为然。泰康的医养战略于他而言不是十年、二十年的战略，而是百年大计。在这样的时间维度中，他的结论当然和他的高管们不同。虽然在医养战略上陈东升力排众议、一槌定音，但在具体的业务领域他一向尊重专业人才。表现在管理上，就是他从创业之初提出来的“专业化、规范化、国际化”管理准则。泰康资产盛名在外，每年都有上万人投简历，但是只有1000名进入面试阶段，而最后录取的竟然只有六七十人，录取概率不到百分之一！段国圣亲自面试入选的1000人，几乎每个员工都是他亲自挑选的。段国圣一直把人才工作当成战略工作，“投资不就是靠人吗，如果我每年都招的是最优秀的人，积累到十年、二十年之后谁还能跟我比？”就是这一原则，哪怕是董事长推荐来的人，也是要按原则办事。在泰康体系，泰康资产是个高度专业化的部门，几乎没有人能插手。不管谁介绍推荐项目，就是他们认为好得不得了的项目，如果不入资管部门的法眼，都得不到泰康的投资。泰康资产已经形成了一套缜密的投资框架和风险控制体系，不符合条件的项目都会被无情拒绝。“没有规矩不成方圆，如果你一件事干预了，可能就有两件事。泰康资产这么多年没有出现重大失误，有那么高的收益，我认为和文化、价值观有关，也和管理模式有关。”泰康人寿总裁刘经纶说。尊重专业是泰康资产的投资文化。在投资决策机制上，泰康资产建立了分层决策、分级授权的三级决策体系。“我绝对不会干涉团队成员在其权限范围内的投资决策，比如股票选择，”段国圣说，“如果我告诉一个投资经理要买哪只股票，即使赚钱了，这件事情对公司投资文化的影响也是不好的。”在他看来，系统决策、专业分工的投资文化比短期利益重要得多。段国圣在公司非常注重自己的言行，尤其注意克制自己爱说话的习惯，唯恐不经意的一句话对下属工作造成干扰。虽然段国圣最初也是重资产模式的反对者，但战略一旦确定，他却是这个战略最重要的执行者。除了养老社区、医院，泰康还在搭建一个庞大的大健康生态系统，段国圣就是这个系统的主搭建人。2015年，泰康资产与天士力联合成立大健康产业基金，同时投资了京都儿童医院、安琪尔妇幼医院和奥泰医疗等医疗项目。在段国圣的投资目录上，还会有医疗器械、医药合作基金等项目。此外，泰康资产还投资了我买网、滴滴打车、新美大、分期乐等消费类公司，意在搭建大消费生态系统。在移动互联网时代，泰康保险和资管业务将会通过大消费生态系统，嵌入到各种高频次的生活消费场景中，为泰康的保险业务互联网化铺路。泰康是资本市场大赢家。2006年段国圣到台湾，了解到一个现象，台湾经济起飞时也有货币升值、房价暴涨的时期，但紧跟着就是股市暴跌。这个现象引起段国圣的关注，在2008年股灾来临之前，泰康资产已经提前撤离。在2007年之前的那轮牛市中，泰康资产赚了几百亿。他的传奇故事不止这一个，从2002年到泰康，这十多年他和团队几乎抓住了资本市场的每个重要机会。因为泰康资产投资收益高，吸引来了很多大企业年金，目前泰康资产已经成为行业中第二大企业年金投资管理人，仅次于平安资管。泰康资产是第二批获得年金投资管理资格的机构，比平安、中国人寿等第一批获得资格的晚了4年。很多人不知道，泰康资产是很多大型基础设施的投资方。2007年泰康资产设立100亿规模的泰康—开泰铁路债权计划，成为行业第一单另类投资产品。此后，在中石油管道、高铁、机场、不动产等投资上频频出手。这是段国圣最喜爱的一类投资，他花了很长时间才想明白：“基础设施的投资就应该是保险公司做，保险公司有长期的、大规模资金，这类投资回报率不高但非常稳定。”此外，泰康资产也在全球配置资产，2015年泰康资产约2亿英镑收购伦敦金融城写字楼项目，还投资了纽约、芝加哥的写字楼和酒店。

　　泰康资产的赚钱能力，也是陈东升敢于大手笔做重资产布局的原因：“我们管理超9000亿资产，可以承受投200亿三五年没有收益。2015年我们共计有100多亿利润，我们的投资回报率在保险公司里面是最高的。”       周国端和段国圣最终都接受了泰康重资产模式。“开始做了以后才发现陈董讲的有道理。为什么？因为中国这一块是没有的，那为什么不能做呢？美国不这么做是因为它的医疗、养老都太成熟了。”周国端说，泰康最大的特色就是，董事长了解中国的国情脉动，“他很懂在一个大潮流里站在什么点上，抓住什么机会”。1998年的一个行业会议上，陈东升向演讲嘉宾周国端请教问题，陈东升的学者气质让他印象深刻。那时周国端是台湾一所大学的教授，业余给北京的一家寿险公司做顾问，但他每次来北京都会和陈东升见面聊天，再到后来他成为了泰康的独董。2011年，周国端上任泰康CFO。在周国端之前，泰康前一任CFO是尹奇敏。尹是香港人，是第一批拿到国内精算师资格的非内地人士。在担任了两年泰康首席精算师之后，他被任命为CFO。在接到任命时，尹奇敏感到无比惊奇，在当时国内C F O的职位通常都是老板的亲信担任，但是泰康没有这一说。目前尹奇敏担任泰康的执行副总裁兼首席市场官（CMO），负责产品设计和市场销售。这也是一个非常关键的专业岗位，考验保险公司的另外一个核心能力——精算能力，在国外常有一款保险产品设计出问题导致公司倒闭的事件。在这些关键岗位上，陈东升的用人标准只有一个，那就是专业。泰康多年稳定高速的增长，与这些高级专业人才密不可分。上任C FO五年以来，周国端做了一件意义深远的基础工程——数字化管理。“我跟董事长开一个玩笑，三个副总来跟你报告的时候，各自都是好消息，但汇总到董事长那里，可能就演变成一个坏消息。为什么？因为大家在报告的时候，都是用他最有利的口径来讲数字，综合到一起就会转变性质。”周国端做的第一件事就是数据标准化，现在泰康I T系统的任何改动必须经过他同意。数字化管理方式让泰康管理效率大幅提升。“我们现在已经可以把公司的费用拆到1块钱。比如业务员收来一块钱的保费，成本花了多少钱，业务员拿多少，主管拿多少，我们可以拆出来。”最令周国端觉得欣慰的是，“当任何数据有任何问题的时候，董事长最后来确认，就是来找我”。这也是推行数据标准化项目的价值。现在陈东升看几张表就能非常清楚公司的运转情况。这5年泰康业务量翻了一倍，但中后台的管理费用却没有增加。“我们的管理效率不比一流保险公司差，这一点我们很自豪。”周国端说。在董事会层面，陈东升的理性一以贯之。泰康董事会的规范程度在业界素有口碑，曾有公司专程来泰康学习如何开董事会。泰康的独立董事很值得一说，有两大特点：第一都是牛人，第二是敢于挑刺。现任的一位独董曾经担任新加坡政府投资公司的总裁，是投资界非常有名的人；另一位是友邦保险的首席精算师，堪称华人精算界的鼻祖。董事会议案上的数字，第三页和最后一页不太一样，独董们都能挑出来。在一次董事会议上，一位独董对某项业务提出了质疑，不赚钱为什么要卖？无论怎么解释，这位独董坚决不同意。“陈董的想法是这样的，我要的独立董事就是真正帮我长期经营的人，不是来听你话的人。”邱希淳多年担任泰康董事会秘书，很了解陈东升的想法。他印象深刻的一件事是，陈东升让他找一个审计委员会主席，公司的财报必须审计委员会通过，所以这个主席非常重要。“陈董跟我说，要找会计上非常非常专业的，人品好，就行了。”最后找到的人陈东升不认识，但很有威望的专业人士。

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