（上接“《中国企业家》独家| 泰康密码（上）”）

        2015年，安邦保险、前海人寿、生命人寿等险企黑马在资本市场频频举牌，势头生猛。当时很多人问段国圣泰康资产为什么不牌？“不排除未来举牌的可能性。但我们比较谨慎，去年不是资产价格低点，不一定是最好的举牌时机。”段国圣说。一位资深保险业界人士认为，最应该举牌的是中国人寿、平安、泰康这些老牌寿险公司，但“该举牌的没有举牌”。这些新兴的险企黑马在业界被称为平台型公司，通过银保渠道大量销售短期、高利率理财产品，然后再到二级市场上举牌。仅仅从规模上看，这类公司的发展速度堪称骇异，有的规模已过千亿。2015年，成立了19年的泰康规模保费才突破1000亿，但同是1000亿，所代表的内涵完全不同。与很多行业不同，资本市场对保险公司估值的主要依据是新单价值，而不是当期规模和利润。所谓的新单价值，就是一张保单在未来若干年可以持续产生的价值，一般来说投保人缴纳保费的时间越长，新单价值越高，如果主要来源是短期银保产品，新单价值很低。 “不同类型的公司战略不同，发展的方向、目标也不同。”陈东升说，“我们靠的是几十万的营销员在销售保险，比如说我们销售的20年期的期缴保险，这意味着未来19年有持续资金来源，这其中的利润是源源不断的。但现在新寿险公司要从头建立起个险销售队伍难度太大、成本太高，所以很依赖银保渠道。”10年前50万就能开办一家保险公司分支机构，现在500万都不一定能开起来，如果业务达不到一个量级的规模，成本负担非常沉重。在2009年之前，银保业务也曾占到泰康保费的60%。依靠银保渠道迅速积累起来的资产，让泰康在2007年前后的大牛市中赚了个盆满钵满。那时各行各业盛行规模为王，但有远见的公司会有危机感。2009年5月，泰康在深圳举办了中层以上干部参加的战略会，关于公司的发展方向在会上引发了争论。陈东升明确地提出，要从规模主导转向价值主导，尤其提出银保的产品不准多卖，不能为了保费而保费，“这类产品规模越大对公司的价值伤害越大”。在此之前，泰康的高增长给团队带来一种美好的幻觉，但陈东升理性地泼了盆冷水。在商业史上，2009年是一个分水岭式的年份。中国经济已经到了转型的前夜，单纯的规模增长已经见顶，有质量的增长才有未来，但能敏锐捕捉到这个信息的公司并不多。这一年，政府出台“四万亿”刺激政策，有人沉湎于最后的狂欢，也有人开始艰难转型。转型的都是有远见的公司，泰康就是最早转型的寿险公司。在深圳会议之后，泰康的管理目标发生了根本性转变。“无论是考核分公司，还是考核个人，都不考核你的规模，而是考核新单价值。”刘经纶说，如果硬要过1000亿，只要放开银保渠道，泰康几年前就能过。但是从800亿到1000亿泰康走了5年间。“为什么泰康走5年呢？因为别人都在卖一年期高现金价值产品的时候，我们在做新单价值高的业务。”这样的坚持结出了不一样的果实。2015年，泰康15年及以上的大个险占比近70%，在行业中这是个相当优质的数字，简单地说就是现在泰康70%的业务都能在未来15年持续贡献利润。2015年，泰康按规模保费在行业的排名已经下降到第八，但新单价值却是行业第四。在最近3年，泰康的新单价值翻了一番，成为行业里新单价值增长最快的公司。2016年上半年，泰康个险的新单价值同比增长79%，增速在行业名列前茅。这些高新单价值、高利润的业务，也让泰康的偿付能力大幅提高。2016年保监会执行更加严格的“偿二代”，很多公司的偿付能力下降，泰康却是偿付能力提升最快的公司之一，从2015年的200%多升到2016年的300%多。“很多保险公司上市是因为缺钱，要补充资本金，但泰康不是，我们的资本金很充裕。”周国端说。结果很美好，但是过程无比艰辛。在提出转型的2009年，一股转型的焦虑在泰康发酵，有些人也拿着新华的发展与泰康比较。当时新华正处于加速发展阶段，泰康则进入转型期。两家公司同一批拿到寿险牌照，一直互为比照。外资股东甚至在董事会上对管理层提出质疑。从2009年到2012年，泰康的三年转型，业务徘徊中前行。在激烈的争辩之后，外资股东提出要请国际专家进行咨询。在刘经纶看来，问题的核心就是要按保险规律办事，要建设可持续的发展能力，要面对泰康实际发展情况，业务的发展是一个综合性问题。公司三年高速增长之后的转型，面对的挑战是巨大的，面对泰康发展的周期性，我们必须要寻找新的突破点。

　　创始人就是公司的基因，创始人的优点或者缺点都会成为公司特点。在很多高管眼中，陈东升是个逻辑强个性谦和的人。表现在公司管理上，泰康的战略一直独树一帜，但在以销售为核心的保险行业，泰康的狼性不足。

        个险是寿险公司的重中之重，也是新单价值的主要贡献者，但到这一层就意味着刺刀见红的市场肉搏。陈东升对他说：“公司个险不好，什么好都没用。个险好了，我们脸上才有光。”程康平是泰康创业之初就加入的老员工，从基层干起，当过各个层级的领导，非常熟悉业务。在陈东升眼里程康平是一员猛将，言出必行，使命必达。据说，每逢过年，别人烧香许愿都是升官发财，而程康平许的愿通常都是业务要达到多少，他把目标当成信仰。持续4年多的个险业绩低迷，对很多员工的信心造成了打击，这也形成一个恶性循环：业绩不好挨批，挨批之后更没有信心，很多人开始怀疑自己。在一线摸爬滚打多年的程康平，把这一切都看得很清楚。他做的第一件事是坚持总分联动，统一节奏、统一步调，发挥总公司的带动效应。更重要的是第二件事——建立信心。“说白了，就是要打一场酣畅淋漓的胜仗，让各级团队知道自己的潜能。”程康平说。2013年5月9日，程康平正式掌舵泰康个险。整个5月，程康平在搭建组织发展体系和追踪督导体系，把过程管控建立起来。他做了抽查，很少有人能说出去年同期面试多少人、缴费多少人、培训多少场次。没有面试、缴费、培训，很难谈上岗。他认为没有过程管控，根本谈不上结果管控。在管理结构上，程康平减少了中间环节，没有所谓的区域经营，总部直接管分公司、中心支公司，甚至县支机构，一竿子插到底。“这种大中央，小地方的管控体系，彻底地改变了各自为战的低效率状态，无论是传导政策信息，还是在作战指挥效率上面，明显提升了。”每天早上八点半，对于分支公司老总来说，是一个胆战心惊的时刻。按照新的管理规定，每天都有必须完成的业务平台，如果没有完成，就要通过远程视频向程康平述职。程康平的脾气“很坏”，完成不了任务后果很严重。“我这个人在泰康有个比较坏的名声，大家都觉得我太狠了，其实是强化目标意识的手段。”程康平说。但他得到了陈东升坚定的支持。陈东升给了程康平充分授权，个险的事直接向陈东升汇报。“我们确实从上到下都很关注个险，从陈董到一线员工，都非常清晰这是公司的命脉，上下一致在推动这件事。”程康平说，泰康的价值转型不是停留在口头上面，遇到一点挫折立即就改变方向。而是把价值转型当成公司长远、不断持续发展改进的一个核心点，“坚定不移，是泰康价值转型的最大特点”。从2013年开始，个险还获得了投入上的支持。也有人对此提出过质疑，陈东升对程康平说，“这种压力让我来担，你全力以赴去做你该做的事，把组织发展搞起来，把业务搞上去”。2013年秋季，程康平执掌个险后迎来第一个业务竞赛——金泰杯。在严苛的管理督导下，业务大幅增长，挑战目标冲刺成功，完成了很多人认为不可能完成的任务。在这之前，泰康已经连续4年没有完成任务。虽然只是一个业务竞赛，但业务团队的士气为之一振。2013年几乎所有的节假日程康平都在工作，2014年大年初三他就上岗了，所有的个险团队管理人员也战斗在一线。一分努力一分收获，从2014年1月开始，几乎每个月的个险业绩都在创新高。2014年泰康开泰杯、金泰杯，个险业务超出预期完成任务，程康平成为年度唯一获得特别贡献奖的高管。2015年个险依旧月月创新高，2016年仍然如此。“其实打完第一届金泰杯我们就过了这个坎了。大家体会到一种酣畅淋漓的胜利，以前从来没有过的。”程康平说，“回顾这三年，有一些负面的东西，也有阻力和疑问，但我们都坚持下来了。”2009年认为泰康已经追不上主要竞争对手的观点，到了2015年被颠覆了。2015年泰康的税后净利润是106亿元，主要竞争对手的为70多亿元；这是在对手的资产比泰康多1000多亿元，资本比泰康多200亿元的情况下。泰康20年发展历程中，曾经抓住过一些很重要的机会。2001年中国加入世贸组织，泰康当年获批了18家分公司，迅速搭建了全国机构网络。2007年至2009年，泰康规模迅速扩张，成为行业主流公司。但2009年以来的这一次转型至为重要，泰康走上了一条可持续发展的价值经营之路。在陈东升的经营信条中，有一条是泰康不允许卖高利率产品，这是典型的价值经营理念。1980年代，美国有很多家保险公司倒闭，一个重要原因就是大在陈东升的经营信条中，有一条是泰康不允许卖高利率产品，这是典型的价值经营理念。1980年代，美国有很多家保险公司倒闭，一个重要原因就是大量销售高利率的产品。日本也有一些人寿保险公司因为高利率产品倒闭。这些血的教训不能忘记。泰康寿险产品的预定利率通常比较保守，如果仅从利率上来看，市场竞争力不大。但是泰康资产的投资能力非常优秀，可以用投资分红回馈客户，这样泰康的经营风险缩小了，而客户的收益也会变大。

　　在保险行业，主张价值经营的公司都是很稳健的公司。“陈董是从长远的角度来考虑的，一个保险公司能够长远发展，才是真正对客户负责任。”程康平说。

        1996年泰康成立时，陈东升有个理念——找全球最好的公司模仿，他总结了一句话“创新就是率先模仿”。20年后的2015年夏天，他带领团队再度拜访友邦保险公司，多年以来友邦一直是泰康学习的标杆公司。往常的拜访都是泰康的人积极提问，但这一次不太一样，友邦的人不断地向泰康提问，对泰康的重资产模式、互联网保险惊奇不已。中国公司已经走到自主创新的前沿。“2013年、2014年是传统企业家集体焦虑的两年，互联网弄得我们心神不定。”陈东升说，现在想清楚了，其实就是实体＋互联网。对于传统企业来说，如何加上互联网是个难题。2011年5月4日，刘大为入职泰康人寿助理总裁兼CTO时，大数据、云计算还只是个名词，保险业的电子化也才刚刚开始。现在这些名词已经在泰康落地，成为支撑业务和管理的很重要的平台。目前，泰康100%的投保在互联网上完成，其中76%的投保在移动互联网上完成，率先完成移动互联网的布局，这在业内是非常领先的。在泰康高管中，刘大为入职时间最短，但他的工作最具颠覆感和未来感。“这几年，新的技术不断引进，旧的技术面临更替，大部分的系统要完成新一轮的重构，朝着移动互联、大数据、云服务方式升级。”刘大为说，以前的系统都是以功能为主，但智能手机普及之后，每个人都成为系统需求的提出者，体验变得十分重要。这几年泰康在相关技术方面的投入持续增长，2016年有近200个项目在同时规划和建设中。陈东升对技术一向很重视。2000年泰康就成立了保险电子商务网站泰康在线，2001年引进了首席信息官。大数据还处于概念阶段时，泰康就提出要成为保险行业第一个产生数据红利的公司。保险公司因为分支机构庞大，很多公司最初的IT系统都是分散的，但泰康从一开始就走到了大集中建设的策略上，避免了走弯路。2014年泰康把积累的几千万客户信息汇集在一起，通过大数据技术给客户画像，对客户感知也更精准；云计算能对海量数据进行分析，最终实现精准的营销和服务。最近两年，泰康通过大数据减少了1500多万的客户体检费用，2016年泰康还将语音识别和大数据分析技术结合，用几十万条信息支持了数千位业务员的业务，直接促成上亿元保费。2016年初，泰康人寿在十几家亚洲保险公司中脱颖而出，获得了全球著名咨询公司Celent颁发的“2016年度亚洲保险公司大数据分析典范奖”，成为中国（内地）唯一一家荣获该奖项的保险公司。“以前是保险公司设计出产品，然后看哪一类客户适合，就把产品销售给这一类客户。将来我们根据数据判断，设计适合某个人的产品，而不是一类人。也就是说泰康的产品会千人千面，完全个性化。”刘大为解释。多年以来，IT一直属于后台部门。2014年春节前，一个偶然事件把泰康IT部门从后台变成了一线。“我们内部做了一个1分钱保7天春节假期的一个意外险，这个东西没有对外讲，当时我们把这个东西放到很内部的一个群里，被漏出去，然后又通过一个渠道传回来。”刘大为说，这个东西做得很初级，投保的过程还在测试，但是这样一个美丽的误会引发了公司内外、甚至是保险业界的高度关注。很快，刘大为听到了公司里的两种声音。有人给他打电话，表示对产品和销售过程风险的担忧；陈东升也给他打了电话，鼓励I T在移动互联网上的大胆尝试和创新。就在几天的时间里，13万人买了这款1分钱的保险。这是一款有互联网精神的保险产品，碎片化、体验感强。泰康技术部门设计的灵感来自和360董事长周鸿祎的一次座谈。周鸿祎说互联网就是要免费，而且要有超出想象的体验。当时他们并不理解，这个产品出来之后，他们心里突然就明白了。这一产品后来衍生出引领免费交通意外险潮流的“飞铁保”。“这件事是泰康在移动互联上的一个引爆器。以前我们还在想能为业务做什么，业务告诉我做什么我就做什么，但这一下I T就突然冲到前面去，一发不可收。”刘大为说泰康移动互联网走在前面很偶然，但是也可能是必然，“因为我们一直在琢磨怎么突破”。泰康创新部门（包括技术部门）的办公地点在中关村生命园区，没有在泰康位于复兴门的总部。如果在泰康总部，1分钱保险的产品可能不会诞生，因为要经过市场部、产品部、合规审核等漫长的流程，刘大为说，“这个产品教会了我们在互联网这个时代怎么去竞争。”把创新部门设在中关村生命园区，是陈东升有意为之。互联网和传统保险有很多冲突，而传统的力量太强大，脱离总部，创新部门可以放开手脚。互联网是泰康的核心战略，坐镇中关村生命园区指挥的是泰康人寿总裁刘经纶。刘曾经是保险行业的风云人物，泰康传统保险业务的框架、布局皆出自他之手，现在又力推泰康的创新部门。“保险本质是大数法则。以前没有大数据，现在有了大数据用处太大了。”刘经纶说。“大数据给我们的震撼就是不能再靠所谓的经验主义来做了。”泰康人寿助理总裁兼电话销售事业部总经理李朝晖说，不管是管理上还是销售上，所以它在推着我走，“不像以前我把门一关，我自己说了算。”电销部门2015年底上的新产品，就是根据之前的经验数据做的，非常理性，“不像以前保险公司一开会就先喊口号，我们要做一千万一个亿”。电销也是泰康的创新部门。在行业中，泰康电销业务仅次于平安，2015年泰康标保13.4亿，平安的是46亿，两家公司占了电销自建业务65%的市场。按照大数据统计，泰康银保客户是45岁以上居多，个险客户35岁-50岁，电销刚好是20-30岁或者20-35岁。这就拉出一条完整的客户链。并不是所有的寿险公司都有电销部门，因为这是个很艰苦的工作。泰康电销部门一个月要打960万-980万个电话，一年要打一亿多个电话。“我曾经在分公司听一个小孩打了两个小时电话。47个电话，46个是拒绝的，其中30个是拿起来就挂了的，太辛苦了。”李朝晖说，个险早上开会之后就把人放出去了，但是电销是在生产线上做，要求很严。而电销的保单一般都很小，都是几百块的保单，做起来很费力。但电销顺应的是客户年轻化的趋势，购买电销产品的都是年轻人。陈东升对互联网一直很重视，认为互联网是趋势、是未来，于2000年的互联网大潮中成立了泰康在线。“监管部门在给我们开业验收时，提出了三个代表的说法，代表传统产业、代表传统保险、代表泰康进行互联网化的探索。”泰康人寿副总裁兼泰康在线CEO王道南说。2015年7月2日，保监会批复泰康在线等三家机构筹建互联网保险公司。其中，泰康在线是唯一一家由传统保险公司作为主发起人的。泰康在互联网保险领域的探索一直很积极，2000年，就发出了行业内的第一张电子保单；2003年，在网上首家推出专门针对SARS流行感染的保险产品，为40多万客户送去了非常时期的保险关爱。在泰康，互联网化有两部分，一部分是传统业务加上互联网，比如个险销售人员用手机卖保险；另一个就是完全的互联网保险，王道南就是后者的负责人。王道南和泰康的缘分始于1998年，那时瑞士丰泰保险成立了一个项目组，定期挑选人员向泰康传送经验和技术。王道南以瑞士丰泰台湾公司副总经理的身份，担任项目组的组长，他也因为这个契机第一次到了大陆。2000年，泰康成功海外募股，瑞士丰泰成为泰康的第一批外资股东，王道南作为股东方顾问，帮助泰康将IT核心系统大改造，引进了寿险业的软件包，使泰康成为第一个实施系统大集中的保险公司。2002年，出于对新挑战的向往，更是出于对陈董、对泰康的坚定信心，经瑞士丰泰批准，王道南正式加盟泰康，成为第一任首席信息官。后来历经营销管理，山东分公司总经理等职务，又被召回总部，创建了创新事业部。泰康在线2000年成立时就是奔着网上卖保险而去。但当时人们对互联网的接受度很低，很少有人网上买保险。泰康在线曾经一度成了泰康品牌和服务的载体，到2008年网络销售重新获得了重视。在和很多互联网公司打过交道之后，王道南体会到传统公司和互联网公司的差异。王道南说，传统保险产品设计的概念是我卖一单要赚多少钱，但互联网不是这么想的，它先把客户聚笼过来，客户多了你的产品就出来了，创新的机会也多了。互联网公司敢于先花钱圈客户，但传统公司很难有这个举措。此外，重视客户体验也是互联网公司和传统公司的最大不同点。2015年、2016年央视春晚，泰康是连续两年发红包的保险公司，红包总金额过亿，这足见泰康对互联网战略的重视。红包给泰康在线吸粉不少，目前泰康在线的用户有1亿多，付费用户超过千万。最初泰康在线是以传统寿险为主，后来探索中发现生活中有很多场景可以与财产险发生关联，也可以弥补公司没有产险的缺憾。2015年11月，泰康在线财产保险股份有限公司拿到了财产险牌照正式开业。从传统到互联网，从寿险到财产险，泰康在线16年积累了大量的经验、技术和人才，“直到今天，我仍旧以创业者的心态要求团队，鞭策自己。泰康在线就是让保险更便捷、更实惠，打造互联网时代的普惠保险新模式，以客户为中心，提升客户体验，让更多人认同保险，受惠于保险。”王道南说。泰康的高管层很稳定，除了刘大为，其他基本上都在泰康工作了12年以上。很多人在泰康度过了激情燃烧的岁月。2002年，三十出头的李朝晖带着5万块钱现金，奉命到长春筹建分公司。“当时感觉像皮包公司一样，我一个人拎着就下去了。从来没有去过东北，飞机就把你扔那儿了。”李朝晖说现在回头看觉得风险很大，但这就是创业初期的泰康，又生又猛，一群像他一样30多岁的人到处开疆拓土。“我只能说老板‘命好’。每个人都把红旗给插下了，当时没有一家出事儿。同业里面有出事的。”李朝晖外派之前是战略部门负责人，是陈东升智囊之一。他陪着陈东升去了很多地方，大部分是向别人取经。因为工作关系，他留下了不少泰康创业早期的照片。

　　有一次，他把这些珍贵照片拿给陈东升看。陈东升看了很久，陷入沉默，没有说话。照片里，凝固着十几年前的希望与挣扎。现在世道繁华，他大概又想起了创业时的岁月。